中国大学的战略与规划：理论框架与行动框架

    随着大数据、人工智能、区块链等颠覆性技术的出现，大学外部环境发生急剧变化，需要重新定义大学，分析未来的大学图景；同时也要重视大学战略规划的基本理论与方法；最后要从行动层面关注大学战略规划编制中的十个关键点。

    一、重新定义大学：全球性的焦虑与应对

    （一）驱动大学改进的全球性因素

    1.高等教育的大众化、普及化。高等教育普及化之后，所有人都有机会接受高等教育。接受高等教育由少数人的特权变成了公民的一项基本权利，这对传统的精英高等教育理念、办学模式、课程与人才培养方式产生了巨大挑战。

    2.高等教育市场化。国际经验表明，当一个国家的高等教育进入普及化阶段之后，大学的办学经费将由主要依靠政府和社会向主要依靠学校和学生转变。以美国为例，政府财政削减是美国高等教育普及化时代的一个突出特点。在这种背景下，美国各个大学围绕有限的办学资源展开了激烈的竞争，这是市场化的第一个表现。市场化的第二个表现就是人类进入了知识经济时代，大学与工业界的联系日趋紧密，强调大学经济功能的创业型大学应运而生。在这种背景下，“大学越来越像企业，企业越来越像大学”。

    3.高等教育全球化。我们现在处在一个全球化的时代，每一所大学实际上都是在建设“人类命运共同体”这个框架下办学，大学所需的办学资源都是在全球范围内配置的，所有的大学必须参与全球竞争。

    4.高等教育的数字化、智能化。数字化时代的一个突出特点是信息无处不在，无时不在。大学教学要从传授范式向学习范式转变。随着现代信息技术与教育教学的深度融合，大规模的在线课程（MOOC）、人工智能等颠覆了传统的大学教育模式，甚至产生了虚拟大学。

    （二）重新定义大学

    1.资源配置的市场化。当前，大学内部的资源配置模式正在发生改变。大学内部资源配置主要有两种手段，一种是计划手段，一种是市场手段。我国大学的资源配置传统上主要是计划配置：学校有多少个院系，学校就分多少块蛋糕，结果每个学院都抱怨自己的教学科研设施不足，但现实是利用率往往不足，所以学校现在开始进行办学资源市场配置改革，实行经费包干，教学科研设施有偿使用。由计划配置市场配置，这是资源配置的变革。

    2.内部管理的精细化。当下，大学内部管理模式开始从粗放式管理走向精细化管理。在传统管理模式下，大学是一个官僚机构，机构臃肿，管理粗放。精细化管理来源于企业，最大限度减少管理所占资源、降低管理成本，强调将管理责任具体化、明确化。

    3.知识生产的应用化。当前，大学正在由知识生产模式I向知识生产模式II转变。所谓知识生产模式I，遵循学科逻辑，在单一学科范围内生产知识，生产的是理论知识、学科知识。知识生产模式II，遵循社会需求逻辑，在跨学科的背景下生产知识，生产的是应用知识、跨学科的知识。在知识生产模式I下，基层学术组织的设立遵循学科逻辑，一个学科对应于一个学院；在知识生产模式II下，基层学术组织的设立遵循社会需求逻辑，必须成立跨学科的特色学院。

    4.消费者行为的理性化。作为大学的消费者，当下学生的行为方式正在发生改变。面对高等教育，以前的学生主要选大学；现在的学生开始关注大学的专业，重在挑专业、选课程。这是人们教育消费行为的根本变革：在选大学的年代，学生混文凭，讲究教育的装饰作用；进入挑专业、选课程时代，学生期待在大学学到真本领，真正提高就业能力，为未来的生活做准备。

    （三）大学的未来在哪里

    有一位校长说，未来将有10-15个独立的全球性大学，其余的大学将为银牌而战。另外一个校长说，未来最大的游戏就是与私立的行业、企业共同投资。此外，还有一个校长讲了一句经典的话：我们办大学不是做生意，但我们得像做生意那样来经营，要寻找额外的收入来源和渠道。这句话道出了大学是一个资源依赖型的组织。因此，大学必须培育自己的战略能力，方能以不变应万变。

    二、大学的战略与规划：概念与方法

    一般来说，大学战略规划包含五个程序：一是公众参与，二是专家论证，三是风险评估，四是合法性审查，五是集体讨论决定。再具体点：第一，大学的战略规划是指向未来的，一般是指向未来5-10年，指向未来5年的就是我们即将制定的“十四五”规划，指向未来10年的就是中长期规划。第二，大学的战略规划是定性的，是理想驱使的。大学组织与企业组织最大的区别是，企业组织的目标是明确的，大学组织的目标却是模糊的，不能量化。第三，大学的战略规划是指向环境的，是灵活且着眼于宏观的。做战略规划，必须把一个组织和它的环境相结合，从而寻找实现预期目标的框架与方向。第四，如果成功的话，规划将影响组织运行的各个领域，当能影响一群人的思想和行为的时，会成为组织哲学和文化的一部分，才能产生持续的影响力。

    （二）战略规划的基本方法

    1.经典方法：SWOT分析。大学战略规划的基本方法是SWOT分析，就是分析四个方面：组织优势（Strengths）、组织劣势（Weaknesses）、外部机遇（Opportunities）、外部威胁（Threats）。但其存在缺点是：大而不当，缺乏针对性，需要把SWOT分析和其他方法结合起来用。

    2.新的方法：基标法。基标法强调，组织在做战略规划的时候，要把自己的做法和本行业领先者的实践进行比较，在比较的过程中找出自身差距，以改进自己工作。通俗地说，基标法就是找先进、学先进、赶先进、超先进。基标法运用的关键，是要寻找同型大学即类型相似的大学。比如，武汉理工大学肯定不会找中国人民大学作为赶超的对象，因为中国人民大学跟武汉理工大学不是一个类型的大学。大学只有同型之间进行比较，才可以发现彼此的异同之处，从而确定自身优势和可能发展的机会，增加组织成功的可能性。

    三、大学战略规划编制：十个关键问题

    一是关于大学的使命与战略定位问题。大学使命和战略定位为大学确立了基本价值观。那么该如何确定呢？中国有一句古话：“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”意思是说，如果我们确定的是上等的目标，因受各种因素制约，我们最后只能得到中等的结果。如果我们确定的目标只是中等，那最后得到的结果一定是下等的。这就要求我们界定大学使命和战略定位一定要志存高远。

    二是关于大学中长期发展目标体系问题。以“双一流”大学建设世界一流大学为目标为例，什么是世界一流大学？它主要有两个标志，一个是有世界一流的科研，另一个是有世界一流的教学。世界一流的科研和世界一流的教学取决于一支世界一流的教师队伍。要建设一支世界一流的教师队伍，有两个前提条件，一是要有充足而灵活的办学经费，二是要有良好的管理体制和机制。据此，我们可以将世界一流大学目标细化为五个方面：一流科研、一流教学、一流教师队伍、一流经费、一流管理。

    三是关于战略优先问题。大学的一个五年规划不可能解决学校所有的问题，只能解决1-2个重要的、突出的问题，这些问题叫做战略优先。战略优先的选择，一般采用问题导向的策略，即为了解决组织面临的重大问题而设置相应的行动计划。一般来说，五年里最多完成2-5个的行动计划。

    四是关于学校发展路径选择问题。中国大学发展路径的战略选择主要有两个：一是跨越式发展战略。直白一点，就是迎合政府的期待、实现跨越式发展，前提是学校的办学资源主要来自于政府，办学资源控制在政府手里。还有一种大学发展路径选择叫做比较优势战略，即立足自身特色办学，特色发展。采用这种战略的学校，其资源配置通常是市场模式。显然，当前社会发展背景下学校发展战略选择需要越来越倾向于第二种。

    五是关于学校的办学规模问题。从人才培养的角度来看，当然是规模越小越好，小规模有利于提高教育质量。从经济效益的角度来看，学生规模越大，效益相对越高。但必须指出的是，即使从经济效益的角度看，学生规模也有一个最佳的区间范围，不是绝对的规模越大收益越高。美国曾经做过一个加州高等教育1960规划，聘请了一些教育经济学家建了一个数学模型，结论是：在美国加州办学，单体学校的学生最佳规模区间是5000人到15000人。后来加州就是根据这个标准来合并重组学校。

    六是关于优先发展的学科领域问题。学科建设的首要原则是集中有限的资源打造比较优势。一般有三个原则：其一，比较优势原则。即现有的学科已经具备了卓越的品质，如果额外投入资源能够使它取得国内外领先地位，这样的学科领域就是所谓的传统优势学科，应该重点投入。其二，社会重大需求原则。有些学科虽然实力不强，但是它未来的发展空间很大，能够直接满足国家的重大战略需求造福人类，这样的学科应该优先发展。其三，学科交叉融合的原则。如果我们投入的资源能够促进跨学科的研究，能够提升学校综合实力，这样的交叉领域是应该重点投入的。

    七是关于卓越教师队伍建设问题。要建设一流教师队伍，首先必须打造一支核心教师队伍。Faculty在国外是指进入了Tenure-Track系列的教师，包括助理教授、副教授、教授。核心教师队伍建设符合管理学上的“二八率”。管理学上的“二八率”是指在任何一个组织中，80%的成果都是20%的人完成的，最佳的管理模式是围绕这20%的人来组建工作体系。其次，要大力促进大学教师能力发展。在中国70%以上的大学教师是45岁以下的年轻教师，他们需要加强专业发展和教学能力发展。再次，建立健全教师评价体系，打造卓越的学术软环境。

    八是关于一流人才培养体系问题。要建设一流人才培养体系，必须要做到产教融合、科教融合、通专融合和学科交叉融合。人才培养体系创新的关键是目标重构，现在最新的、比较全面提法是“知识探究、能力建设、人格塑造”，既包括知识和能力，也包括态度与个性。

    九是关于拓展经费渠道问题。进入高等教育普及化阶段，中国大学办学经费将由主要依靠政府向主要依靠学校转变，经费来源多元化应成为中国大学的战略选择。首先，强化职业培训。有人估算了一下中国教育产业的市值大约是10万亿元，其中政府投入是4万亿元、家庭投入是3万亿元、企业培训投入是3万亿元。据统计，家庭投入的3万亿元里面50%以上投给了影子教育（校外培优）。因此，培训市场保守估计有5万亿元。这个产业，大学应该占一席之地。实际上，有些大学的培训机构每年给大学上缴上亿元的利润。其次，利用教育基金会。现在大学不能融资，但基金会是可以融资的，以后大学办学可以通过基金会来投融资。再次，强化应用研究。在美国2014年公办高校的财政来源中，第二大经费来源是专利转让费（第一大经费来源是政府），这也将是中国办学经费的一个行为选择。最后，教育服务外包。现代大学办学成本最大的一块就是人员费，所以美国高校包括哈佛大学在内，都已经尝试课程外包了。

    十是关于组织和管理创新问题。管理不一定保证学术水平，但管理不善一定导致失败。当前的问题是：在宏观层面，高等教育体制机制无法追求卓越，没有按照学术组织的特性办大学；在微观层面，大学内部治理体系不完善，治理能力偏低。解决这个问题的总体思路是分权和问责的结合。具体说来，一是推行校院两级运行机制，落实基层学术组织的自治权；二是在学院层面要建立健全五位一体的治理结构：党委会议、党政联席会议、学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会；三是坚持权责统一，分权的同时要加强问责、加强评估。没有评估就没有管理，学校的各项工作必须评估，学校所有投入必须问责。

（摘编自《大学教育科学》2020年第2期  作者：周光礼）