高校有组织科研的内涵、特征及实施路径

    “有组织科研”是近几年频繁出现的热点词汇，它的提出，不仅折射出我国科技创新面临的新形势，也反映了科研组织模式的深刻变革。

    一、高校有组织科研的内涵与特征

    （一）“有组织科研”的概念

    “有组织科研”是针对“个体的”“自由的”“无组织的”研究活动，可以定义为：以现实需求为导向，通过一定的结构设计和制度安排，汇集不同领域的科研人员，集中优势资源，对关键核心技术进行协同攻关的科技创新运行模式。

    （二）高校有组织科研的典型特征

    1.目标导引性：聚焦国家战略需求，形成组织目标

    有组织科研的前提是有共同的、明确的研究目标。教育部科技司雷朝滋司长指出，有组织科研“要瞄准国际科技前沿和国家重大战略需求，从想干什么就干什么，能干什么就干什么，变成国家需要我干什么就干什么”。国家战略需求既包括关系国家安全和人类命运共同体的重大战略性问题，也包括影响区域经济发展和产业变革的关键核心技术。

    2.管理统筹性：强化顶层设计，实施管理创新

    有组织科研是一种自上而下的组织活动，顶层设计、制度保障和组织动员至关重要。需要对任务布局、组织方式、资源配置、评价反馈等进行系统谋划，构建并完善相应管理体制机制，动员一切可以动员的科技力量，集中优势资源，向国家战略任务聚集。清华大学、中国科学技术大学曾参与多项重大关键核心技术攻关，是有组织科研的榜样和标杆，这得益于不断完善的科技创新管理体系和高效的组织动员。

    3.领军人才统领：突出战略科学家的核心作用

    有组织科研必须至少有一位懂科学、会管理、有战略眼光的战略科学家牵头开展。他们普遍具有以下特质：第一，具有深厚的科学素养和敏锐的洞察力，长期深耕科研一线，具有跨学科的理解能力，既专注于某一专业领域，又涉猎广泛，视野开阔。第二，具有相当强的组织领导和协调能力，能做到“求同存异，和而不同”，激发每位成员的创新潜力。第三，能对要解决的关键问题、研究路径作出前瞻性判断并提出可行解决思路。

    4.大团队作战：拥有相对稳定、跨域协作的科研团队

    团队作战是有组织科研的显著特征。上海交通大学在“挖泥船”、C919国产大飞机等多个自主研发项目中突破关键技术难题，与学校高度重视科研团队建设，积极推进跨学院跨学科双聘、成果互认等措施不无关系；北京怀柔国家实验室与清华大学、华北电力大学等多所高校开展能源领域科研合作，在团队组建方面采取双聘方式以确保研究人员的稳定性和足够时间投入；中国科学技术大学在量子科技领域取得重大颠覆性创新成果，重要经验就是大力组织和推行建制化的团队研究。

    5.资源聚焦化：强化优质资源的聚集与合理配置

    集中优势资源开展科技攻关是有组织科研的基本思路。近两年不少高校对校内非实体科研机构进行清理和调整，目的就是为优化资源配置，助力有组织科研的开展。一些学校在资源配置方面“特事特办”，如清华大学为支持科研团队参与高温气冷堆国家科技重大专项，建立了适应核研院团队建设的人事管理制度，以保障团队人员构成和队伍年轻化结构。

    二、高校有组织科研的工作模式

    （一）四种组织形式促进协同攻关

    1.跨院系合作。主要是集中不同学院不同学科的科研人员，针对涉及多学科知识的综合性技术难题联合攻关。

    2.校企合作。许多高校主动与行业龙头企业对接，依托集成攻关大平台、工程研究中心、校企创新联合体等合作平台，联合开展科技攻关，加快高校科技成果向企业转移转化。

    3.校地合作。高校为更好地服务区域创新发展，利用自身人才优势和学科资源与地方政府合作建立研究机构，如清华大学、华中科技大学、北京理工大学等高校与地方联合设立校地合作研究院或新型研发机构。

    4.国际合作。为应对人类社会面临的共同挑战，解决全球重大问题，越来越多的高校走出国门，深度参与国际大科学计划和大科学工程，如国际热核聚变实验堆、大洋钻、深时数字地球（Deep-time Digital Earth，DDE）国际大科学计划等，还有不少高校积极参与实施“一带一路”科技创新行动计划。2012年以来高校参与建设的国际合作联合实验室已有70多个。

    （二）三种运行载体体现团队作战

    1.实体研究机构。具有明显的建制化特征，以专职科研人员为主，比较稳定，可长期持续根据既定目标开展系列科研工作。研究机构或平台等级越高，各方面保障就越配套，获取内外部资源的能力就越强，越有条件开展有组织科研。

    2.科研团队。比较常见的是由有学术背景的行政领导或知名科学家牵头，经过长期合作形成人员相对固定的科研团队，虽然建制化程度不高，但由于带头人的行政权力或科研影响力，其资源配置能力和团队管理经验都有利于开展有组织科研。

    3.项目团队。根据科研任务的需要，组建临时团队，科研人员以兼职方式参与。这种模式具有阶段性、临时性的特点，从启动到结项有明确时间节点，拥有的资源是有限且事先确定好的，项目完成后科研团队即解散，具有更强的针对性和灵活性。

    （三）三种资源渠道服务重大战略需求

    1.申请面向国家战略需求的基础研究和应用研究重大纵向项目。高校科研团队根据科技部、国家自然基金委等立项组织部门提供的课题指南，通过填写申报书的形式申请，获批立项后即可获得经费资助，根据项目任务书的结题要求验收。

    2.承接头部企业的委托项目。高校接受企业委托或根据企业的科技攻关招标通告，参与投标、竞标，中标后由企业拨付经费，接受企业对研发结果的检验。

    3.参与政府“揭榜挂帅”。由政府通过设立悬赏金公开张榜招募攻关团队，适用于目标明确、任务清晰、结果可测的具体科技攻关任务，有实力的高校可大胆揭榜。如果有多个优势团队揭榜且技术路线不同，经评审后可采取“赛马”制，即前期平行立项，给予小额度资助或自筹经费，一段时间后再择优进行“里程碑式资助”或“事后资助”。

    三、高校有组织科研的三个阶段

    1.0阶段：仅具备有组织科研的少数特征，能瞄准国家战略需求，积极参加相关课题申报，对竞争性经费的申请，尤其是国家级科研项目或重大企业招标项目，学校会开展针对性动员、邀请评审专家进行辅导或组织有申报经验的老师交流座谈。

    2.0阶段：满足有组织科研的大部分特征，能紧紧围绕国家战略需求，密切跟踪科技发展前沿和学科交叉趋势，注重科研项目的前期培育，加大政策供给和资源倾斜，以问题为牵引组建团队或实体科研机构开展跨学科跨领域联合研究并取得积极成果。

    3.0阶段：具备有组织科研的全部特征，能准确判断并把握未来科技发展方向，主动开展科研创新布局，有配套管理制度和比较充足的优质资源，在某些领域能发挥战略引领作用，牵头或参与国家重大战略科研任务，并取得原创性、引领性重要成果。

    四、高校推进有组织科研的实施路径

    （一）加强有组织科研的顶层设计和战略布局

    1.完善高校有组织科研的决策机制

    校级层面的工作领导小组在全面盘点自身优势和短板的基础上，充分听取校内高层次人才和学术骨干以及国内外相关学科领域的战略科学家、企业总工程师的意见建议，对有组织科研的方向选择、制度保障和资源配置进行系统谋划和科学决策。同时，要瞄准世界科技发展前沿和产业变革趋势，在自身有一定基础条件的新兴领域，进行科研力量的前瞻性部署和战略性储备。

    2.健全有组织科研的联合推进机制

    要加强部门间的沟通和配合，把有组织科研与高校“双一流”建设结合起来，加强与学科发展、人才培养、师资队伍建设、对外合作等重要决策的联动。如构建适合交叉学科生成和发展的制度体系，以具体任务为驱动，探索新的知识体系和研究范式，为解决复杂性综合性技术难题提供更多途径。

    （二）加快科研组织变革和科研机构建制化

    1.构建有利于协同攻关的科研组织体系

    学校层面，以国家重点实验室、工程研究中心、集成攻关大平台等高水平创新平台为依托，组建跨学科、跨学院科研团队，加强综合性贯通式集成科研设备装置建设，提升承接重大攻关项目的水平和能力；学院层面，可在传统以教研室为基层单位的组织模式上，按研究方向设立研究所，其好处在于不论是开展校内跨学科研究，还是与企业协同攻关，都可以快速响应对接。

    2.提高科研机构建制化程度

    探索科研机构由虚转实的路径，设立独立建制的实体化科研机构，使其完全独立于院系之外，管理上既赋予实体科研机构职称评定、绩效考核、经费使用、队伍建设等自主权，同时制定相应管理制度对其进行监督和考核。

    3.积极参与跨界科研机构建设

    充分利用校外资源，拓展合作空间，根据学科优势和所在区域产业布局，积极参与建设领域类国家技术创新中心，或与地方政府、行业企业联合成立科研机构，集聚优质科研资源，为区域发展和行业企业提供高质量源头技术供给。

    （三）注重战略科学家引育和人才梯队建设

    1.加强科技领军人才的识别和培育

    要形成唯才是举的用人机制，坚持实践标准，在国家重大科技任务担纲领衔者中发现战略科学家，赋予其经费使用、技术路线等方面充分决策权，实行人员、科研条件、管理服务等配套支持，营造有利于战略科学家快速成长和发挥作用的体制机制环境。

    2.注重人才梯队建设积蓄发展后劲

    要为有潜力的科技领军人才成长提供锻炼机会，做好后备人才培育和储备，形成合理的科研人才梯队。要构建青年科技人才传帮带工作机制，强化战略科技人才前瞻性布局，围绕国家战略需求和学校发展规划，针对性地培养和引进相关学科领域急需人才，帮助他们选择科研团队，开展个性化辅导和培养，发掘他们的创新潜能，增强他们的归属感，真正做到引得来、融得进、留得住。

    （四）优化科技人员考核和科研团队评价制度

    1.评价考核中突出有组织科研的导向性

    在各类考核评审工作中，应将长周期结果考核和短周期过程评价结合，完善竞争性支持和稳定支持相配套的投入机制，使科研人员能安心参与周期长见效慢的重大攻关任务。要淡化科研成果完成人排序，更加注重科研成果的实际贡献，通过建立共享合作成果的评价机制，调动大家参与有组织科研的积极性。

    2.推进科研机构（团队）评价制度改革

    对科研机构（团队）的考核要由重立项向重建设转变。建议以评估取代考核，适度延长评估周期，并根据定位，按基础研究、应用研究和成果转化等不同阶段的特点和不同环节的目标任务，实施分类评价和动态考核。兼顾目标导向的任务完成情况和科研机构（团队）的建设情况，除重点考察其取得的科研成果外，还要全方位评价促进学科交叉融合、队伍建设、制度创新、科研仪器设备建设与利用等方面的贡献及其发展成长性。

    （五）完善横向交叉、纵向贯通的融合协同机制

    1.完善学科交叉融合发展机制

    适应大科学时代科技创新的规律，主动向多学科交叉科研范式转变。打破院系间的机构壁垒和学科界限，建立任务为驱动的科研组织模式，将具有不同学科专业背景的科研人员通过项目或跨学科科研平台集聚一起，在解决实际综合性技术问题中推进学科交叉融合。

    2.探索创新链多主体协同模式

    要积极探索高校与区域政府、高校与行业企业的沟通交流机制和协同创新模式。以解决实际问题为牵引，开展从基础研究、应用研究、技术开发到成果转化的贯通式科技攻关。成果转化阶段要联合科技领军型企业，共同推动科技成果从高校实验室进入实际生产场景，实现科研成果在行业生产领域或重大工程中的应用和推广。

（摘编自《高等工程教育研究》2023年第6期  作者：张娟 荀振芳）