高校的书院制改革

    书院制是近十余年来国内高校人才培养模式改革的一个重要方向，从最初在少数几所高校探索，逐步发展到已有上百所高校建立了300余家书院。与此同时，书院运行中导师作用如何充分发挥，书院与学院如何合理分工合作，书院管理成本如何有效控制等成为高校书院管理新课题。

    华东师范大学是国内较早探索书院制的高校之一。2007年9月学校创建首个书院——孟宪承书院（以下简称“孟院”），在创新人才培养模式和学生事务管理等方面进行了诸多实践。

    一、加强社区软、硬件建设

    孟院在2012年书院实体化建设中进一步加强社区软、硬件建设。“硬件”方面，在孟院社区建立了学生共享空间，打造了设施齐全的社区空间，微格训练室、研讨室、图书室、视听室、钢琴房、咖啡吧等一应俱全，极大提升学生社区的学习生活品质；“软件”方面，设立孟院社区服务中心，建立以楼层长为主的学生社区“自我管理委员会”，并成立“社区空间自我管理团队”，让学生在服务他人的同时锻炼自己。

    二、组建立体化导师团队，坚持分层分类评价

    建立并实施导师制是高校书院制育人的最大特色之一。孟院现已组建一支立体化的导师团队，由常驻导师、人生发展导师、兼职班主任、学生导师和三全育人校外导师五类导师共同组成。

    第一类常驻导师就是书院的专职辅导员，他们是书院各项工作的核心力量，常驻书院生活园区办公，为学生提供全天候、个性化的指导和服务，负责日常思想政治教育工作，以及孟院“德智体美劳+教师教育”（5+1）第二课堂育人体系的相关工作。

    第二类是人生发展导师，从与书院学生所对应的专业院系中选派，他们大多具有副高及以上职称，能够给学生提供针对性指导。近年来，孟院的人生导师规模稳定在50人左右，平均每个专业大约5-6人，原则上不设固定的聘期，但每年新生入学前会由专业院系对导师队伍进行一定的调整。

    第三类导师是兼职班主任，这是孟院最近几年深入推进“三全育人”，结合学校和书院实际而创新设立的一类导师。他们是从学校机关部门中选拔出的业务能力强、热爱学生工作、愿意到一线锻炼的青年干部，与孟院各专业辅导员结对，共同指导开展各项班集体工作。

    第四类为学生导师，从书院二三年级的优秀学生中选拔，经培训、考核合格后，按1：8比例配备，重点发挥他们年龄、专业、时空相近等优势，主要对新生第一年的日常学习与生活进行朋辈指导。

    第五类是三全育人校外导师，结合孟院“教师教育”特色，主要由一批优秀的中学特级教师、特级校长，以及劳动模范、时代楷模等榜样人物担任，书院希望发挥他们的职业和资源优势，为学生提供全方位的指导。

    在对导师工作的考核中，孟院坚持对不同类型导师采取分层分类、重在鼓励、促进工作的评价方式。比如：对常驻导师（辅导员）的考评注重“一岗双责”，内容上既考察辅导员带班工作情况，也考察参与指导书院各类学生组织、开展面向全院师生的特色工作情况；形式上采取个人述职、自评互评、领导评价、学生问卷调查、学工部评分等多角度方式进行。对人生发展导师评价时，主要通过每学期与学生面对面交流的次数、参与学生的人数、指导学生科创课题、教师技能比赛情况等进行统计。对兼职班主任的考评除了通过统计每学期参与指导班级工作的次数和情况外，还需要对他们和结对辅导员共同向书院和学校相关部门汇报工作情况进行评价。对学生导师的考评则由书院学习发展中心负责，“学导手册”等过程记录和学年末其结对指导学生的评价是考评依据。

    三、推动一、二课堂深度融合，建立双院协同联动机制

    第一课堂的专业学习与学术发展由专业所在院系负责，第一课堂之外的学习生活与养成教育主要由书院负责。在这样的育人系统中，华东师范大学高度重视书院与学院的“双院协同”。

    一是加强顶层设计，推动第二课堂与第一课堂深度融合。近年来，孟院对标学校“双一流”建设和“卓越育人”纲要，进一步加强与各专业院系的紧密协作，共同研究设计了9个专业基于全育人理念的“卓越育人”方案，合力推动一二课堂的深度融合。

    二是强化优势互补，建立书院与专业院系协同联动机制。把院系在专业师资、教学科研、社会资源等方面的优势，与书院思想引领、组织发动、管理服务方面的专长紧密结合起来，联合推出导师见面会、科创项目交流、学科交叉前沿讲座、学业交流午餐会等具有鲜明专业特色的活动，让学生在书院与学院的双重关怀下健康、全面成长。

    值得一提的是，书院每学期还会通过发送学生学业分析报告、院情简报、期末成绩分析报告等，主动向各学院报告每个专业学生的基本情况，并邀请院系教工党支部书记担任书院学生党建指导教师等，加强学院与书院的工作联动；同时专业院系也邀请书院副书记、副院长和各专业辅导员，参加学院教师大会、卓越育人研讨会等，直接沟通交流“双院协同”育人工作。

    四、加强内部治理，依靠学校力量做好分工工作

    为了增强内部治理，更好分工协作，落实相关工作的“条线”对接与“板块”运行，目前书院内主要设有学业指导办公室、学生工作办公室、就业推进办公室和党政办公室等四个办公室，并设有学生党建中心、社区服务中心、教师技能中心等多个学生工作中心和体育、美育、劳育工作室。

    同时，为了让书院各部门与学校相关职能机构始终保持良好的工作衔接，很多工作在职能部门指导下具体开展。例如：学业指导办公室主要对接学校教务处、学工部，做好师范生学风建设、学习管理、学业指导、学生科创等工作，并与学校教师教育学院、各专业院系保持良好协作，协助开展师范生教育实习等工作。学生工作办公室则重点对接学校党委学工部及其管辖的团委、心理、资助等各个部门，具体落实书院的学生工作。就业推进办公室主要对接学校就业中心，党政办主要对接学校办公室、保卫处、后勤保障部等部门。

    五、书院内涵建设的“灵魂三问”

    书院制最大优势就在于它把学生的全面成长成才放在了一切工作的中心位置。但是，当前高校实行书院制仍然普遍存在以下三个难题：

    第一，书院在学校的定位问题。书院制并没有统一固定的模式，每所高校建设书院的目的也不尽相同。是推动人才培养改革？加强通识教育？还是创新学生管理模式？是建设面向最优学生的“精英化”书院？还是创建面向全体的“大众化”书院？如果要建立书院，明确其定位很关键。

    第二，书院与学院的协同问题。建立书院后，虽然学生具有“双重身份”，但相对而言，往往学院还是更加强势一些。书院与学院一些工作本身边界也难以区分，一旦处理不恰当，就可能产生一些矛盾和困难。但是书院的建立、建设与成效，一般来说至少3-4年的第一个周期才能初见端倪，甚至还要更长时间，所以要用更加包容、长远的眼光看待书院制改革。

    第三，书院自身内涵建设问题。书院依靠什么人？做哪些事（特别是那些不建书院就做不了、做不好的事）？如何合理评估书院建设的绩效？这三个问题可谓书院自身内涵建设的“灵魂三问”。对这些问题的顶层设计、实践回答，在很大程度上决定了书院制改革的成效。

    孟院践行着让专门的人专心地做专业的事，即让书院的教师（专门的人）心无旁骛（专心地）做好学生全面成长成才的育人工作（专业的事）。如果每所大学能真正按照这“三个专”，不断加强书院自身内涵建设，就会在书院制育人之路上越走越好，越走越远。

（摘编自一读EDU微信公众号3月17日）