交易成本视角下产教融合第三空间组织：类型框架与案例比较

　　文章引入“产教融合第三空间组织”的概念，通过对加拿大、新加坡、德国三国四个典型案例比较，识别不同类型组织降低校企合作交易成本的差异化机制，进一步探索成熟产教融合生态所需的组织组合逻辑。

　　一、产教融合第三空间组织

　　（一）核心概念

　　本文将“产教融合第三空间组织”界定为处于高校系统与企业系统交界地带，以人才培养与流动为核心功能、具有相对稳定组织形态和混合治理结构的中介组织。它兼具边界组织与创新中介特征，在人力资本维度上更为凸显。

　　（二）分析视角：产教融合的四类交易成本

　　产教融合本质是高校与企业围绕人才培养与流动开展的跨组织合作。鉴于企业创新需求的异质性，以及人才培养周期长、知识转移复杂、合作关系具有准公共性等特点，本文对通用交易成本框架进行情境化重构，识别出搜寻、协调、风险和信任四类成本。其中，搜寻成本是合作双方寻找合适对象的信息收集与筛选成本，是企业初次寻找合作伙伴阶段的主要障碍；协调成本是多元主体合作过程中达成共识、协调行动的沟通与谈判成本，是多主体资源整合时的主要矛盾；风险成本是因前沿技术领域合作结果不确定而承担的潜在损失；信任成本是因缺乏互信而采取防范机会主义行为的成本，是长周期、隐性知识转移场景下制约合作深化的关键。

　　不同类型企业创新情境中，四类成本的主导地位各有不同。这意味着，不存在能同时最小化所有成本的“万能组织”，只存在适配特定情境的“适宜组织”，这构成本文类型框架的理论前提。

　　（三）分析工具：“治理逻辑+嵌入强度”四象限类型框架

　　为揭示不同组织形态缓释上述特定交易成本的机理，本文构建了以“治理逻辑”与“组织嵌入强度”为核心维度的类型学分析框架，形成四类“产教融合第三空间组织”（见图1）。其中，公共逻辑+紧密嵌入的战略统筹型，通过任务对齐与资源集中配置降低协调成本；公共逻辑+松散耦合的人才中介型，通过公共信用背书与标准化平台降低搜寻成本；市场逻辑+紧密嵌入的双元平台型，通过共治结构与深度嵌入降低信任成本；市场逻辑+松散耦合的契约驱动型，通过阶段门与风险共担条款降低风险成本。

　图1：主导交易成本分布于产教融合第三空间组织象限图

　　二、案例分析：四类产教融合第三空间组织比较

　　本文分别选取新加坡科技研究局（Agency for Science，Technology and Research，A*STAR）、加拿大信息技术与复杂系统数学中心（Mathematics of InformationTechnology and Complex Systems，Mitacs）、德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会（Fraunhofer-Gesellschaft Fraunhofer）和德国史太白基金会（Steinbeis-Stiftung，Steinbeis）为典型对象，对产教融合中介组织进行系统分析。

　　（一）A*STAR：以资源整合降低协调成本的战略统筹型组织

　　A*STAR成立于1991年，是新加坡贸工部下属法定机构。经过30余年发展，已发展成为涵盖生物医学、物理科学与工程等领域的综合性公共研究机构。

　　1.象限定位：公共逻辑+紧密嵌入

　　从治理逻辑看，A*STAR的战略方向与资源配置均受国家创新政策直接引导。1991年起，新加坡政府开始实施五年期“研究、创新与企业计划”。A*STAR作为核心执行机构之一，其研究议程须与制造、公共卫生、城市可持续发展以及数字经济等国家优先发展领域保持高度一致。同时，绩效评价导向并非仅以学术产出为准绳，而是综合考量对国家经济增长、产业升级和人才培养的贡献，治理逻辑明确指向公共逻辑主导。

　　从嵌入强度看，A*STAR与高校、企业之间形成了多层次的结构性联结。与高校的关系上，A*STAR的多位研究人员同时在新加坡国立大学等高校担任联合职位，形成制度化的双聘机制；设施层面，A*STAR旗下研究所与高校共享科研基础设施，与校企双方在人员、资产和治理层面形成稳定的结构性嵌入。

　　2.协调成本及其缓释机制

　　对于新加坡这样的小型开放经济体，研发资源的稀缺性决定了其无法承担分散配置的代价。A*STAR正是通过制度化的协调安排，将分散的创新要素整合为指向国家战略目标的协同行动。

　　一是国家级平台发挥资源整合与方向引导功能。A*STAR在战略性产业领域设立转化中心，承担统筹学术界、产业界与政府资源的枢纽角色。以半导体领域为例，A*STAR于2024年牵头成立国家半导体转化与创新中心，整合硅光子、微机电系统、先进封装等领域研发能力，为各类企业提供共享的基础设施和制造工具，降低了创新的准入成本并加速实现产品转化。

　　二是联合实验室模式实现学术与产业深度协同。与项目制合作不同，联合实验室通过设立共同治理结构和长期合作框架，使学术研究与企业技术需求形成制度化对接。议程设定上，研究方向由A*STAR与合作企业共同商定；资源投入上，双方共同出资、共享设施；成果归属上，通过事先约定的知识产权分配框架明确权属与披露规则，既保障了学术成果公开传播，又保护了企业商业利益，缓解了产学研合作常见的知识产权归属争议。如A*STAR与应用材料公司合作的先进封装卓越中心（CoE in Advanced Packaging）即采用这一模式，为生态系统内的企业提供下一代制程设备的共享使用权。

　　三是长周期人才储备机制为战略性领域持续协同奠定人力资本基础。2001年起，A*STAR开始实施国家科学奖学金计划，向优秀本科毕业生提供全额资助，支持其在海内外顶尖高校攻读博士学位，受资助者完成学业后须回A*STAR所属研究机构工作一定年限。截至2023年，该计划已培养超过1700名博士和博士后人才，有效确保了公共研发投入转化为持续的能力积累。

　　3.功能边界

　　紧密嵌入与公共逻辑主导的制度特征，意味着A*STAR在快速响应市场变化和服务中小企业方面存在一定的灵活性约束。联合实验室模式更适合与大型跨国企业的深度合作，而对于数量众多、需求分散的中小企业而言，其进入门槛相对较高。此外，国家战略导向的研究议程虽有助于集中资源攻克关键技术，但也可能因优先领域的锁定而错失新兴技术方向的早期机会。

　　（二）Mitacs：以标准化降低搜寻成本的人才中介型组织

　　Mitacs成立于1998年，2015年被联邦政府确认为联邦研发实习项目的国家级执行机构。截至2025年3月，该机构2018年以来累计投入约14.2亿加元，与11000余家机构建立合作关系，累计提供近10万个实习岗位。

　　1.象限定位：公共逻辑+松散耦合

　　就治理逻辑而言，Mitacs的资源结构和绩效导向均指向公共逻辑。2025财年财务报告显示，联邦与省级政府拨款合计占总收入的63%，企业付费占比约33%。同时，Mitacs的战略目标与绩效指标须接受联邦政府审核。可见，尽管Mitacs同时获得政府和企业双方资助，但其战略决策权归属政府且绩效评价服务于国家人才战略，治理逻辑更接近公共逻辑主导。

　　就嵌入强度而言，Mitacs与高校和企业之间保持着典型的松散耦合关系。Mitacs作为独立非营利法人实体运作，不参与任何合作高校或企业的治理结构，不与特定高校或企业共建实验室、共享设备或共同出资建设研发平台，项目实习生身份归属所在高校而非Mitacs。这种“一臂之距”的组织形态使Mitacs能够同时服务全国近200所高等院校和上万家企业，不被特定的校企关系所约束。

　　2.搜寻成本及其缓释机制

　　加拿大地域广阔、高校与中小企业高度分散的制度环境中，“找到合适对象并快速启动合作”本身构成校企合作的首道门槛。Mitacs通过标准化、平台化与声誉化的机制组合，将原本高摩擦的搜寻过程转化为低摩擦的对接过程。

　　首先，标准化规则替代逐案谈判。Mitacs将关键参数预先制度化，形成可复制的项目模块。以旗舰项目“加速计划（Accelerate）”为例，Mitacs将一次校企合作拆分为4至6个月的“实习单元”，用统一模板将实习周期、导师与合作单位、经费结构等要件一次性固化，企业只需按规则确认并支付配套资金，大学依据既定标准进行快速合规审查。标准化的意义在于把“从零谈判”转为“在既定规则中选择”，显著降低进入阶段的时间与谈判成本。

　　其次，信息归集与匹配替代分散搜寻。Mitacs通过全国性平台将高校研究能力、人才供给与企业需求信息进行结构化归集，按学科领域、地理区位和技术方向等维度实现可检索、可比对的标引。同时，Mitacs在全国设有超过100名业务拓展人员，在系统匹配的基础上进行人工精准配比，将“随机找人”转为较稳定的“平台化对接”。

　　再次，声誉积累替代质量甄别。Mitacs通过持续披露项目绩效数据、案例库和合作记录，形成可观察的声誉信号。其离职调查数据显示，97%的实习生表示专业和技术能力得到提升，98%的实习生表示愿意推荐该项目，79%的企业合作伙伴表示计划与同一学术合作伙伴和机构再次合作。这些公开披露的绩效信息构成声誉资产，降低了潜在参与者的事前甄别成本。

　　3.功能边界

　　标准化实习单元本质上是项目制连接而非组织性嵌入，难以支撑需要长周期隐性知识转移或高专用资产投入的合作需求，因此在创新不确定性更高或协同复杂性更强的情境中，人才中介型组织往往需与其他类型组织形成功能互补。

　　（三）Fraunhofer：以长期嵌入降低信任成本的双元平台型组织

　　Fraunhofer成立于1949年，是欧洲领先的应用研究组织。2024年，Fraunhofer在德国共计运营76个研究所，雇用近32000名科学家和工程师，年度研究预算约36亿欧元，其中31亿欧元用于合同研究这一核心业务。

　　1.象限定位：市场主导+紧密嵌入

　　从治理逻辑看，尽管Fraunhofer是由政府发起并持续获得公共资金支持的非营利组织，但其运作机制明确指向市场逻辑而非公共逻辑。一是绩效导向的资金分配机制构成核心激励结构。其独创的“三分之一模式”规定，协会预算的约三分之一来自联邦和州政府的基础资金，约三分之一来自公共资助的竞争性项目，约三分之一来自产业合同，但基础资金的分配额度主要与各研究所获取外部合同的能力挂钩，从根本上塑造了各研究所的市场导向行为。二是产业收入占比高且持续增长。2024年，Fraunhofer的产业收入达8.67亿欧元，超过一半来自制造业客户，表明协会与德国工业界保持紧密的业务联系。三是研究所作为独立利润中心运营。各研究所虽非独立法人，但在项目成果和科学方向上享有高度自主权，可根据直接市场环境发展自身核心专长。

　　从嵌入强度看，通过Fraunhofer，大学与企业形成深层次的结构性联结。Fraunhofer多所研究所所长通常均同时担任所在地大学的教授，既对Fraunhofer负责，也在大学的学术体系中发挥作用，从而在两个组织之间建立稳定的桥梁。

　　2.信任成本的主导地位及其缓释机制

　　产学深度合作的内容多为应用研究，涉及企业核心技术和战略方向，需要双方较长时间内共同投入、持续互动，但合作成果通常难以事先精确界定和度量。Fraunhofer通过多层次的制度安排，在校企之间构建了持久信任基础。

　　一是联合任命制度创造了跨越组织边界的“信任节点”。研究所长同时担任大学教授的制度安排，使这些领导者成为连接两个组织的枢纽人物。当企业与Fraunhofer合作时，实际上也在与大学的教授及其团队建立联系。

　　二是长期人员流动积累了组织间的“关系资本”。Fraunhofer与大学、企业之间存在持续的人员双向流动。学生在Fraunhofer完成实践训练后进入企业工作，Fraunhofer的科学家完成阶段性任务后可能转入大学任教或加入企业研发团队，企业的技术人员也可能通过继续教育项目在Fraunhofer获得新知识。2024年，约2100人离开Fraunhofer继续其职业生涯，其中约70%流向产业界。

　　三是绩效导向的激励机制确保了长期承诺的可信性。Fraunhofer模式的核心在于，研究所的资源获取与其服务产业的能力直接挂钩。这意味着，任何试图损害与企业合作关系的短视行为，如泄露商业秘密、交付低质量成果等都将直接威胁研究所的生存和发展。这种“自我约束”机制使企业可以相信Fraunhofer有强烈的动机维护合作关系的长期健康。

　　四是继续教育项目构建了面向产业的知识共享平台。2024年，Fraunhofer共开设475门继续教育课程，约7000名外部学员参与。这些课程往往与合同项目紧密结合，帮助企业员工快速掌握创新技术的使用技能，不仅加速了知识转移，更通过面对面的教学互动加深了双方的相互理解和信任。

　　3.功能边界

　　Fraunhofer的制度设计以“应用研究”为核心定位，聚焦于将科学发现转化为可商业化的技术方案。因此，对纯粹的基础研究来说，Fraunhofer的双元模式可能并非最佳选择。同时，Fraunhofer的紧密嵌入特征意味着建立有效合作关系需要较长的时间和较高的初始投入，对于仅需一次性技术咨询或标准化服务的企业来说可能效率偏低。

　　（四）Steinbeis：以分散网络降低风险成本的契约驱动型组织

　　1971年，巴登—符腾堡州政府设立了非营利性的Steinbeis，现已发展为全球领先的知识与技术转移服务提供商，覆盖1000余家企业，有4500余名专家教授参与知识创新。

　　1.象限定位：市场主导+松散耦合

　　治理逻辑层面，Steinbeis最显著特征是“不依赖政府补贴”的运营模式。作为独立于政府资助运作，并始终根据市场规则调整其服务的非营利组织，2024年，其1.638亿欧元年度收入主要来自合同研究、咨询服务、培训项目和技术许可等市场化收入。每个Steinbeis知识转移中心作为独立利润中心运营，自负盈亏，向基金会总部缴纳一定比例的管理费，以换取法律框架、行政支持和品牌使用权。中心主任对项目成果和财务绩效承担直接责任，无法持续获得客户的转移中心将自然退出，确保了Steinbeis对市场需求的高度敏感性。

　　嵌入强度层面，Steinbeis采取高度分散化的网络结构。约1000家Steinbeis企业分布于德国及全球各地，由在职教授以“转移创业者”身份兼职主管。这些教授保留其大学教职，同时通过Steinbeis平台承接企业项目，将学术专长转化为商业服务。Steinbeis没有大规模研究基础设施，而是借助大学现有的实验室、设备和人才资源。每个项目合作都是独立的契约安排，项目结束后双方关系可以终止，也可以根据新需求建立新的合作。

　　2.风险成本的主导地位及其缓释机制

　　中小企业是德国经济的支柱，也是Steinbeis的主要客户来源。对中小企业而言，有限的资源禀赋意味着任何单一创新项目的失败都可能对企业造成严重的财务冲击。当创新项目涉及前沿技术和尚未验证的商业路径时，这种风险尤为突出。对此，Steinbeis通过市场化的契约机制进行了系统探索。

　　一是“按项目付费”机制降低创新的沉没成本。企业通过Steinbeis获取技术服务时无需承担固定人力成本和基础设施投入，仅需为具体项目付费。即使某一创新项目未能达到预期成果，企业的损失也仅限于该项目的直接投入。这种“轻资产”合作模式，使资源有限的中小企业能够在可控的财务风险下尝试技术创新。

　　二是分散化网络结构支持“小规模试错”的创新策略。Steinbeis旗下大量专业化转移中心覆盖了从技术到管理的完整链条，使企业能够以多个小规模项目运作的同时探索不同技术方向。当某一方向遇到障碍时，企业可灵活转向网络中其他转移中心寻求替代方案，从而避免“一次失败、满盘皆输”。

　　三是教授的专业判断降低技术路线选择风险。Steinbeis基金会网络的多数转移中心设立在应用科技大学和双元制大学，主要由在职教授担任主任，他们往往能够在项目启动前帮助企业筛选技术方向、规避技术陷阱。如Steinbeis欧盟业务枢纽“史太白欧洲中心”2023年的年报数据显示，其协助企业提交的欧盟项目申请成功率达30%，是统计平均水平的两倍，在相当程度上应归功于教授团队的专业评估与方案优化能力。

　　四是将雇佣风险向Steinbeis网络转移。Steinbeis基金会于1998年创建了专注于职业整合型教育的柏林史太白大学（Steinbeis-Hochschule Berlin），将学生以“项目员工”身份派驻合作企业，在12-24个月的学习期间完成真实的创新项目。项目期间，企业可观察学生解决实际创新问题能力，评估其与企业需求的匹配程度，再做出是否录用的决策，从而无须承担长期雇佣的人力资源风险。

　　3.功能边界

　　Steinbeis模式的成功很大程度上依赖于德国特定制度环境，包括高水平的应用科技大学体系、鼓励教授社会服务的学术文化、成熟的中小企业产业结构以及对职业教育和技术转移的社会认可，适合于目标明确、边界清晰、周期较短的技术咨询、培训和应用开发需求。对需要持续多年、跨学科整合、依赖大规模研究基础设施的复杂系统性创新，Steinbeis模式的支持能力相对有限。

　　三、小结

　　案例比较表明，处于校企交界地带的第三空间组织，因治理逻辑与嵌入强度的不同组合而形成四种类型，在缓释特定交易成本方面具有差异化比较优势（见表1），同时也形成不同的功能边界。

　　表1：四类产教融合第三空间组织比较

　　　对于我国来说，如何在深化校企深度合作的同时，培育更多样化的第三空间组织形态，以匹配不同规模、不同创新阶段企业的异质性需求，是值得进一步探索的议题。

（摘编自《高等工程教育研究》第4期  作者：代林利 高飞）